Le family office : pour qui, pour quoi

Il arrive un moment où le problème d’un patrimoine n’est plus de choisir les bons placements, mais de savoir qui parle à qui. L’avocat fiscaliste optimise l’impôt sur le revenu sans savoir que le notaire prépare une donation qui va tout déplacer. Le gérant du portefeuille ignore que la famille détient 40 % de son patrimoine dans une entreprise du même secteur. L’expert-comptable produit des liasses irréprochables que personne ne rapproche du reste. Chacun fait bien son travail, et l’ensemble ne tient pas debout.

Le family office est la structure qui prend en charge exactement ce problème-là. Son rôle n’est pas de vendre des placements mais de coordonner l’ensemble des intervenants d’une famille : avocats, notaires, experts-comptables, gérants, banquiers, assureurs, marchands de biens. En vocabulaire de chantier, c’est la maîtrise d’ouvrage, pas la maçonnerie.

Point capital avant d’aller plus loin : l’appellation n’est pas protégée et ne correspond à aucun agrément spécifique. N’importe qui peut inscrire « family office » sur une plaque. En revanche, une structure qui exerce des activités réglementées (conseil en investissements financiers, courtage en assurance, transaction immobilière) doit détenir les mêmes immatriculations qu’un cabinet de gestion de patrimoine, vérifiables gratuitement au registre de l’ORIAS (l’organisme qui centralise les immatriculations d’intermédiaires en assurance, banque et finance).

Ce guide précise ce que le terme recouvre réellement, à partir de quel niveau la question se pose, ce que la formule apporte de plus qu’un cabinet classique, et ce qu’elle coûte.

Deux modèles qui n’ont ni le même coût ni les mêmes conflits d’intérêts

Le family office monofamilial

Une structure dédiée à une seule famille, employant ses propres salariés : un directeur, souvent un juriste, un comptable, parfois un analyste. La famille est l’employeur. Il n’y a donc aucun conflit d’intérêts lié à la distribution de produits, puisque la structure ne vend rien et ne perçoit rien de personne d’autre.

C’est la formule la plus alignée. C’est aussi, très logiquement, la plus coûteuse.

Elle suppose de porter des frais fixes annuels importants (masse salariale, locaux, outils de consolidation, conseils externes) qui ne varient pas selon que les marchés montent ou baissent. Ce n’a de sens qu’à partir de patrimoines très élevés, généralement plusieurs dizaines de millions d’euros. En dessous, le coût de structure représente une part disproportionnée des actifs, et l’on finit par payer une équipe pour justifier son existence.

Deuxième contrainte, moins évidente : recruter et retenir. Une structure de trois personnes dépend entièrement de la compétence de son directeur. Son départ, sa maladie ou son désaccord avec la famille peuvent paralyser le dispositif pendant des mois.

Le family office multifamilial

Une structure qui mutualise ces compétences entre plusieurs familles clientes. Les frais fixes sont partagés, ce qui abaisse nettement le ticket d’entrée, et la continuité du service est mieux assurée puisque plusieurs collaborateurs connaissent chaque dossier. C’est la forme la plus répandue en France.

La contrepartie tient à l’alignement d’intérêts. Certaines de ces structures perçoivent également des rétrocessions (une part des frais prélevés par les gérants ou les assureurs dont elles placent les produits), ce qui les rapproche du modèle économique d’un cabinet de gestion de patrimoine tout en conservant le vocabulaire de la supervision indépendante. La question à poser est donc la même que partout ailleurs, et elle est traitée dans Honoraires d’un conseiller en gestion de patrimoine : d’où vient exactement la rémunération.

Deuxième point à vérifier dans ce modèle : le nombre de familles suivies par collaborateur. C’est ce ratio, et non la plaquette, qui détermine la disponibilité réelle. Une équipe qui suit huit familles ne rend pas le même service qu’une équipe qui en suit quarante.

Reste à savoir ce que ces structures font concrètement de leurs journées.

Ce que la structure prend réellement en charge

Le périmètre dépasse largement le placement financier. On y trouve couramment :

• la consolidation patrimoniale : une vision unifiée de tous les actifs, quelles que soient les banques, les enveloppes et les pays, avec un reporting global périodique. C’est souvent la première mission commandée, et elle réserve des surprises : beaucoup de familles découvrent à cette occasion qu’elles sont exposées trois fois au même secteur par trois canaux différents ;
• la coordination des conseils : faire travailler ensemble l’avocat fiscaliste, le notaire et l’expert-comptable sur une même opération, en évitant que chacun optimise dans son coin ;
• l’ingénierie juridique et fiscale : structuration de holdings, démembrements de propriété, pactes d’associés, préparation de la transmission, articulation avec les régimes matrimoniaux ;
• la sélection et le suivi des gérants, avec mise en concurrence périodique et contrôle des performances nettes de frais ;
• les actifs non financiers : immobilier détenu en direct, forêts, vignobles, œuvres d’art, participations non cotées, dont personne ne s’occupe habituellement de façon consolidée alors qu’ils représentent souvent la majorité du patrimoine ;
• la gouvernance familiale : charte familiale, préparation de la génération suivante, arbitrage entre branches, organisation des décisions collectives, règles de sortie pour l’héritier qui veut vendre ses parts ;
• l’administratif : suivi des échéances déclaratives, appels de fonds des fonds non cotés, coordination bancaire, archivage des actes.

Les deux avant-derniers points sont souvent ce qui justifie réellement le recours à cette formule. Un patrimoine familial partagé entre plusieurs branches génère des problèmes de décision collective qu’aucun conseiller isolé ne traite, parce qu’ils ne sont pas techniques : ils sont politiques. Qui décide de vendre la maison de famille ? À quelles conditions un cousin peut-il sortir du capital de la holding ? Comment évalue-t-on ses parts ? Une charte familiale n’a aucune valeur juridique contraignante par elle-même, mais elle organise la discussion avant que le conflit ne survienne, et elle se traduit ensuite en clauses de pacte d’associés qui, elles, sont opposables.

Ces missions ne s’improvisent pas, et elles ne s’amortissent pas sur n’importe quel patrimoine.

Les seuils d’accès réels

Les chiffres communiqués varient beaucoup selon les acteurs, chacun ayant intérêt à situer son offre là où se trouve son client type. Les ordres de grandeur généralement observés en France sont les suivants.

Ces seuils sont indicatifs, observés sur le marché, et n’ont rien de réglementaire.

Le critère déterminant n’est d’ailleurs pas le montant seul, mais la complexité. Une famille détenant une entreprise opérationnelle, de l’immobilier dans deux ou trois pays et trois branches d’héritiers pose des problèmes de coordination qu’un patrimoine purement financier de même valeur ne pose pas. Quatre situations déclenchent réellement le besoin, plus sûrement qu’un seuil :

1. La cession d’entreprise. Le jour où un patrimoine professionnel devient un patrimoine financier, tout change en même temps : fiscalité de la plus-value, réemploi, structuration, transmission. C’est le moment où le besoin apparaît, et souvent trop tard pour certaines options qui exigeaient une antériorité.
2. La détention transfrontalière. Des actifs ou des résidents dans plusieurs pays imposent d’articuler des règles fiscales et successorales qui ne se parlent pas spontanément. Le sujet est développé dans Expatriation et patrimoine : ce qui change.
3. La transmission à plusieurs branches. Trois enfants, huit petits-enfants, une indivision sur un immeuble et des parts de holding : le problème n’est plus de placer, il est de décider.
4. La détention d’actifs atypiques. Forêts, vignobles, art, non coté. Chacun a son expert, aucun n’a de vision d’ensemble.

Ces missions ont un prix, et sa structure en dit long sur la neutralité réelle de la structure.

Le modèle de rémunération

Trois formules coexistent, parfois combinées dans le même contrat sans que ce soit clairement dit.

Le forfait annuel. Un montant fixe couvrant la mission de coordination, indépendant des encours et des produits placés. C’est le modèle le plus lisible et le moins exposé aux conflits d’intérêts. C’est aussi celui qui affiche le coût le plus visible, ce qui explique qu’il soit moins vendu qu’il ne devrait l’être. Un coût visible n’est pas un coût élevé : c’est un coût connu.

Le pourcentage des actifs sous supervision. Un taux annuel appliqué au patrimoine suivi, généralement dégressif par tranches et sensiblement inférieur aux frais d’un mandat de gestion, puisqu’il rémunère la supervision et non la gestion elle-même. Son défaut structurel est discret : il décourage mécaniquement les conseils qui feraient sortir des actifs du périmètre supervisé, comme un remboursement de dette ou une donation.

Les rétrocessions. La structure perçoit une part des frais des produits placés. C’est le modèle qui pose le plus de questions d’alignement, puisque la neutralité affichée dans la sélection des gérants est alors financée par les gérants sélectionnés. Ce n’est pas illégitime en soi, et cela doit être divulgué, mais cela mérite d’être su avant de confier une mission de mise en concurrence.

Une structure sérieuse répond par écrit à quatre questions, et la formulation compte :

1. Percevez-vous une rémunération, directe ou indirecte, des établissements que vous me recommandez ?
2. Quel sera mon coût total annuel en euros, honoraires et rétrocessions confondus ?
3. Existe-t-il un lien capitalistique entre votre structure et l’un des gérants ou établissements que vous référencez ?
4. Quelle part de vos revenus provient des honoraires facturés aux familles ?

La quatrième est la plus révélatrice, et c’est celle que personne ne pose. Une structure qui tire l’essentiel de ses revenus des fournisseurs n’est pas rémunérée par vous, quelle que soit son enseigne.

Comment se déroule une mission, dans l’ordre

Contrairement à ce que suggère le vocabulaire, une mission de family office ne commence pas par des placements. Elle commence par un inventaire, et cette phase est la plus longue.

1. La consolidation initiale. Recensement de tous les actifs et passifs, quelle que soit la banque, l’enveloppe ou le pays : comptes, contrats, titres, immobilier, parts de sociétés, dettes, cautions données, engagements hors bilan. Comptez plusieurs semaines, davantage s’il faut reconstituer des historiques anciens ou des actes perdus. C’est la phase où l’on découvre les cautions oubliées et les clauses bénéficiaires rédigées avant un divorce.
2. L’audit juridique et fiscal. Régimes matrimoniaux, donations antérieures et leur rapport à la succession, testaments existants, statuts des sociétés, pactes d’associés, situation au regard de l’IFI (l’impôt sur la fortune immobilière, dû au-delà de 1,3 million d’euros de patrimoine immobilier net taxable). Chiffrage des droits de succession qui seraient dus en l’état.
3. La définition des objectifs de la famille. Pas seulement ceux du chef de famille. C’est là que les divergences apparaissent, et il vaut mieux qu’elles apparaissent à ce moment-là.
4. Le plan d’action hiérarchisé, avec pour chaque option son coût, son délai, ses conséquences fiscales et ses contreparties. Un plan qui présente huit préconisations sur le même plan ne sert à rien.
5. L’exécution coordonnée, en faisant intervenir chaque professionnel dans le bon ordre. L’ordre compte : une donation faite avant une restructuration de holding ne produit pas le même résultat que l’inverse.
6. Le suivi périodique, avec reporting consolidé et revue annuelle complète.

Un point de calendrier à connaître : entre le premier rendez-vous et le premier acte signé, plusieurs mois s’écoulent normalement. Une structure qui propose une opération dès la deuxième réunion n’a pas eu le temps de faire le travail préalable. Elle vend.

Ce que cela apporte de plus qu’un cabinet de gestion de patrimoine

La différence n’est pas de degré mais de nature.

Un family office ne remplace pas les professionnels : il les fait travailler ensemble et contrôle leur travail. C’est précisément cette fonction de maîtrise d’ouvrage qui manque lorsqu’un patrimoine se disperse entre de nombreux interlocuteurs qui ne se parlent jamais, et qui n’ont d’ailleurs aucune raison de le faire spontanément.

Un dernier apport, rarement mis en avant et pourtant décisif : la mémoire. Un dossier suivi pendant vingt ans par une structure qui archive les actes, les motifs des décisions passées et les hypothèses retenues vaut beaucoup plus qu’un dossier reconstitué à chaque changement d’interlocuteur. La plupart des erreurs de transmission viennent de là : personne ne se souvient pourquoi cette clause avait été rédigée ainsi.

Les erreurs classiques et ce qu’elles coûtent

Recourir à un family office trop tard. Coût réel : la perte d’options qui exigeaient une antériorité. Un pacte Dutreil suppose des engagements de conservation pris avant la transmission, une donation de titres avant cession n’a plus le même effet une fois la vente négociée, et un démembrement se prépare des années à l’avance. Le mécanisme des engagements de conservation est détaillé dans Le pacte Dutreil : transmettre son entreprise. Beaucoup de familles arrivent le mois où l’acte de cession est signé, c’est-à-dire au moment précis où la moitié des leviers vient de se refermer.

Confondre supervision et gestion. Coût réel : payer deux fois. Une structure qui supervise ne gère pas, et un gérant qui gère ne supervise pas. Si les deux fonctions sont facturées par la même entité sur le même encours, la mise en concurrence des gérants perd son sens.

Négliger la gouvernance au profit de la fiscalité. Coût réel : des années de contentieux entre héritiers, qui coûtent davantage que l’impôt économisé. Une optimisation qui laisse trois branches en indivision sur un immeuble sans règle de sortie a créé un problème, pas résolu un.

Ne pas documenter les décisions. Coût réel : refaire le travail à chaque changement d’interlocuteur, et perdre le motif des choix passés. Exigez que chaque opération soit accompagnée d’une note écrite expliquant pourquoi cette option a été retenue et lesquelles ont été écartées.

Choisir sur la notoriété de l’enseigne. Coût réel : un dossier suivi par un collaborateur junior qui suit quarante familles. Le nom sur la porte ne dit rien du temps qui sera consacré au dossier. Le ratio de familles par collaborateur, lui, le dit.

Ces erreurs ont un point commun : elles se constatent toutes après coup. D’où la série de vérifications qui suit, à mener avant.

Les vérifications à mener avant de s’engager

L’appellation étant libre, six contrôles s’imposent, et aucun ne demande de compétence technique particulière.

• Les immatriculations correspondant aux activités réglementées effectivement exercées, contrôlables gratuitement sur le registre de l’ORIAS, avec vérification que le nom inscrit au registre est bien celui qui signera le contrat.
• La nature exacte de la rémunération, obtenue par écrit et chiffrée en euros, pas en pourcentages superposés.
• Le nombre de familles suivies par collaborateur, qui détermine la disponibilité réelle bien mieux que la taille affichée de l’équipe.
• L’indépendance vis-à-vis d’un établissement bancaire, à rapprocher des éléments du guide CGP indépendant ou banque : quelles différences. Certaines structures présentées comme des family offices sont des départements de banques privées.
• La continuité du service en cas de départ de l’interlocuteur principal : qui reprend le dossier, avec quelle documentation, dans quel délai.
• L’assurance de responsabilité civile professionnelle, dont le montant de couverture doit être proportionné aux patrimoines suivis. Demandez l’attestation, pas la mention orale.

Trois signaux justifient d’interrompre la discussion : une structure qui propose des produits avant d’avoir consolidé le patrimoine existant, un refus de chiffrer la rémunération par écrit, et une insistance sur des placements exclusifs ou confidentiels. La rareté fabriquée est un argument de vente, pas une caractéristique financière, et elle n’est pas moins présente sur les grands patrimoines que sur les petits. Elle y est simplement mieux habillée.

Enfin, la question du seuil se pose sereinement, et la réponse honnête est souvent décevante pour qui espérait la formule prestigieuse : en dessous de plusieurs millions d’euros, un cabinet de gestion de patrimoine correctement choisi rend un service très proche pour un coût sans comparaison. Les critères de sélection sont d’ailleurs identiques dans les deux cas, et ils sont détaillés dans Comment choisir son conseiller en gestion de patrimoine. Le préalable, lui, ne change pas non plus : un état des lieux complet avant toute décision, tel que décrit dans Que contient un bilan patrimonial.

En résumé

Le family office coordonne l’ensemble des intervenants d’une famille et supervise des actifs financiers comme non financiers, sur un horizon de plusieurs générations. Le modèle monofamilial suppose plusieurs dizaines de millions d’euros, le multifamilial plusieurs millions, et c’est la complexité (entreprise, actifs à l’étranger, plusieurs branches d’héritiers) plus que le montant qui déclenche réellement le besoin.

L’appellation n’étant pas protégée, vérifiez les immatriculations à l’ORIAS, exigez la source exacte de la rémunération par écrit et demandez quelle part des revenus de la structure provient des familles plutôt que des fournisseurs. Contrôlez aussi le nombre de familles par collaborateur : c’est lui qui détermine la disponibilité réelle.

En dessous de ces seuils, la question ne se pose pas vraiment, et un bon cabinet de gestion de patrimoine fera le travail pour une fraction du prix.